HCS Human Capital SystemVirtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier
Kontext: "Rechtliches: Verträge und Vereinbarungen"



Leistungsvereinbarungen. Oder: Verträge mit Internen.

Unter einer Leistungsvereinbarung werden alle "Verträge" und Vereinbarungen über Leistungen verstanden, die zwischen Personen und Organisationen, Organisationseinheiten oder Organisationsteilen im Innenverhältnis des gleichen Organisationsgebildes abgeschlossen werden. Die Leistungsvereinbarungen sind also nicht justiziabel, d.h., es kann nicht vor Gericht gegangen werden, weil juristisch der Kläger und der Angeklagte letztlich identisch sind und bleiben.

Leistungsvereinbarungen sind also

  1. Verträge mit sich selbst" (aus der Sicht der Gesamtorganisation).
  2. Vereinbarungen in und zwischen Organisationen, Organisationsteilen oder Organisationseinheiten von Organisationen der gleichen
    1. Person des privaten Rechts, oder
    2. juristischen Person, oder
    3. Person des öffentlichen Rechts.
  3. Vereinbarungen mit Preisen für die Leistungen, die immer nur Verrechnungspreise sind.

Die Funktionen der Gerichte und Anwälte übernehmen die Vorgesetzten, die jedoch niemals unparteiisch, unabhängig und neutral sein können, denn: Was immer sie entscheiden: Es betrifft ausschließlich die eigene Organisation. Jeder "Richterspruch", ist eine hierarchische Entscheidung nach eigenen Gesetzen und Gutdünken. Die Entscheidung ist in der Regel endgültig; ein Widerspruch oder rechtliche Prüfung ist nicht möglich ist. Die Nichtakzeptanz der Entscheidung schmälert entweder das Ansehen der entscheidenden Person oder wird als Arbeitsverweigerung oder Verweigerung von Gehorsam und Loyalität ausgelegt.

Leistungsvereinbarungen sind deshalb eher ein Mittel der Organisation und der Führung.

In der Regel sind bei (internen) Leistungsvereinbarungen ausgeschlossen, bzw. führen nur zu mehr oder weniger aufwendigen Rechenoperationen ohne weiteren wirtschaftlichen Nutzen:

  1. "zu harte" Preisverhandlungen, (führen z.B. in der Regel dazu, dass die Leistungspartner die eigenen Qualitätsansprüchen aufweichen und damit oft sockelwirksame Folgekosten für Kontrolle, Überwachung durch wen auch immer verursachen),
  2. Schadensersatzforderungen,
  3. Wandel oder Rücktritt vom Vertrag,
  4. Ersetzung des Partners der Leistungsvereinbarungen durch andere.

Die "Haftungen" für die Nichterfüllung, Schlechterfüllung oder Falscherfüllung von Leistungsvereinbarungen erschöpft sich in den Mitteln der Personalmaßnahmen, wie z.B. Nicht-Beförderung, Vollmachtbegrenzung, Abmahnung, Gehaltskürzung, Versetzung, Rückstufung oder Entlassung. Diese Maßnahmen beheben oder verringern die bereits eingetretenen Schäden jedoch nicht.

Das Instrument der Leistungsvereinbarungen wird bzw. bleibt umso wirksamer, je mehr die jeweils beteiligten Parteien sich verpflichten (tatsächlich, nicht nur auf dem Papier), vertrauensvoll zusammenzuarbeiten und den jeweiligen Partner der Leistungsvereinbarungen wie einen vollwertigen juristischen (externen) Partner zu behandeln. Jegliche Gegnerschaft führt zur internen Isolation, mehr oder weniger nervigen, aufreibenden, kostenintensiven und kostentreibenden Machtspielen und Machtspielchen, Feindschaften oder manchmal auch zum Bruch der übergeordneten Organisation (Outsourcing, Gründung von Tochtergesellschaften, Verkauf von Unternehmensteilen, Aufgabe von Geschäften).

Anmerkung des Autors:

Die Art und Weise, wie Leistungsvereinbarungen zustande kommen und was dann mit ihnen geschieht, legt die Führungskultur offen.

Wenn die Leistungsvereinbarungen zur gegenseitigen internen Erpressung oder Unterdrückung missbraucht werden oder ausgehöhlt werden bis zur Belanglosigkeit oder nicht mehr das Papier wert sind, auf welches sie gedruckt werden oder nicht mehr den Speicherplatz rechtfertigen, den sie beanspruchen, sollten die Leistungsvereinbarungen wieder durch klare Führungsaufträge ersetzt werden. Nach einigen Jahren ist es dann meistens wieder möglich, in den Führungsprozesse die Leistungsvereinbarungen wieder wirksam einzugliedern.

Mahnungen:

Die Leistungsvereinbarungen sind umso wirksamer, je mehr die Leistungsvereinbarungen letztlich den Verträgen und Vereinbarungen mit Externen ähnlich sind und auch so behandelt werden, kombiniert mit

  1. der Verpflichtung der Parteien, niemals den Gesamtzusammenhang zu vergessen,
  2. die Verpflichtung jeder Partei, den eigenen Beitrag immer als Beitrag zur Leistung des Partners und damit zur Gesamtleistung der Organisation zu betrachten und zu behandeln,
  3. Verzicht, die persönlichen Konflikte und Animositäten auf der "Sachebene" auszutragen, sondern als Menschliches, Allzumenschliches zu behandeln,
  4. der Verpflichtung, die Sachthemen so frühzeitig "auf den Tisch" zu bringen, dass die jeweiligen Partner die Gelegenheit haben, ihre Leistungen besser auf das Gewünschte und Erwartete abzustimmen.
  5. dem Mut, sofort die Hierarchie als Schiedsinstanz einzuschalten, wenn sich die Parteien zerstreiten oder sich auch deshalb nicht einigen können, weil notwendige Festlegungen oder übergeordnete Entscheidungen (noch) nicht getroffen sind oder sich nicht zu bewähren scheinen.

Hinweise für Projekte und das Projektmanagement:

In der Regel sind die Projektleiter zwar befugt, Leistungsvereinbarungen mit den internen Partner zu treffen. Die Befugnisse reichen bzw. erlauben jedoch vielfach nicht, die Leistungen auf mit einer eigenen hierarchischen Macht einzufordern und durchzusetzen.

Die formale Ausstattung mit "Vollmachten" des Projektleiters helfen nur marginal, weil die Vollmachten des Projektleiters demselben Schicksal wie die Leistungsvereinbarungen unterliegen: Sie sind innerhalb der Organisation nicht justiziabel.

(In den anderen Kontexten zum Projektmanagement werden auf die diesbezüglichen Lösungshilfen für die Projektorganisation, die Projektanträge, Projektaufträge und Projektverträge jeweils dort aufmerksam gemacht, wo sie eine Rolle spielen und wo sie auch gestaltet werden können.)